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1項目背景
企業的溝通管控與協作執行非常重要，但很少得到系統重視；生產線上的溝通協作輕則影響產能和質量，重則釀成重大事故。看不見的溝通瑕疵和配合不當耗費了大量的時間、人力和物力，產生出很多不必要且不創造價值的額外工作，無形中增加了生產成本，也會降低產品質量水平和對外服務速度；因此除了技術，設備等要素之外，溝通是創造企業生產效益的關鍵管控點，但很少得到關注，目前很多企業對生產溝通的理解還處于初級階段；生產部門接受專業溝通訓練的人還不到10％。
目前國內很多企業關注ISO系列、GMP系列認證的同時，卻很少知道溝通管理體系CMS，其中包含生產溝通管理體系（Production Communication Management System，PCMS），而國外先進企業已經使用這些體系多年，甚至建立了溝通部門C.D.和“首席溝通官CCO”制度，而國內企業還缺乏溝通與協作管控體系的基本認知，對溝通的理解也停留在話術技巧層面，導致的現象是：
生產相關部門以及各層級之間的配合常常出現問題，部門之間橫向傳遞責任，問題和隱患不斷由積累，后段流程要不斷為前段流程查漏補缺；上下級之間縱向傳遞責任，問題和矛盾不斷等上級裁決，使主管不得不每天忙于應付瑣事而無暇顧及管理；雖然有明確的崗位職責分工，但是沒有明確的崗位間溝通協作流程，“多頭管”和“無人問”的現象同時存在；對問題的處理方式也容易出現分歧。
邦思邁咨詢是國內唯一專注于談判溝通及相關領域的專業咨詢輔導機構，也是唯一能提供行業專業生產溝通管理體系PCMS的企業。邦思邁咨詢與全球談判協會、國際溝通協會、美國凱洛格管理學院等權威機構合作，緊跟前沿并結合中國企業實際，提供以專業、務實、量身定做為特色的服務，邦思邁咨詢的顧問曾主導多家大型企業的生產改造和知名企業的溝通管理體系CMS上線，具有豐富的實戰經驗和系統的知識體系。
2 適合對象
生產企業生產相關部門的中高層管理者、儲備干部和資深員工。
3目標及收益
定位問題——梳理生產流程和關鍵通觸點，定位生產層級及相關部門的溝通協作與執行問題，培養學員發現并分析問題的思路和方法；
改變習慣——消除常見的思維和行為誤區，養成良好的生產溝通習慣，達成“第一反應正確”的原則，避免不由自主的傳遞責任或延緩問題；
提升技能——切實提升學員的生產溝通管理和協作能力；掌握跨部門、上下級以及各種常見生產溝通情景下的溝通協作流程與協作執行技巧；形成體系——幫助組織構建“生產溝通管理體系CMS”，系統全面的解決生產管理溝通與協作執行問題；讓員工形成共同的協作溝通思路和做法；
提升績效——切實降低不必要的生產內耗，提升生產部門的溝通協作能力和執行能力，提升產能和績效。
4 標準時間
2天(12小時)
5 內容概要
模塊一
破冰游戲和問題：為什么生產中總是有這么多問題？
模塊二：生產溝通體系的基本原理及其要素分析
1 企業生產溝通中的實際問題分析
1.1 引導案例：狠抓質量的華源制藥為何出現“欣弗事件”？
1.2 為何出現問題總是說法不一？
1.3 為何責任人成為責任傳遞問題積累？
1.4 行業生產線的溝通協作問題、主要障礙及其外在表現
1.5 生產溝通和信息傳遞不暢的常見表現
1.6 對比案例：眾多企業生產溝通中的主要問題分析
1.7 情景案例分析
2 生產溝通管理體系PCMS及其中的關鍵控制要素分析
2.1 引導案例：某生產企業為何會無意中“偷稅漏稅”？
2.2 改變生產廠不重視溝通協作的氛圍——有沒有影響執行的氛圍和文化？
2.3 設置關鍵溝通觸點KCP——×企業的關鍵溝通觸點和信息控制點
2.4 協調各種利益沖突——生產企業系統性沖突和信息斷層分析
2.5 梳理信息反饋渠道——什么是生產線的多渠道溝通反饋機制
2.6 形成慣用溝通協作方式——遇到問題首先應該有的處理方式是什么？
2.7 構建信息的規范性定義——如何系統性避免信息傳遞失誤
2.8 調整合適的溝通頻道——生產線人員溝通心態和溝通出發點
2.9 明確溝通協作的終極目標——生產線員工心理契約和信息溝通協作機制
2.10 情景案例分析：90％的中專生創造一流的企業
3 企業優質產品生產的利器——生產溝通路線圖SCR
3.1 引導案例
3.2 CS：設定典型的生產溝通情景——×企業包含哪些生產溝通管理情景
3.3 PS：生產溝通中可能出現的狀況和反應分析
3.5 PR：各種可能性出現的概率
3.5 RS：系列備用溝通措施及其組合運用
3.6 CR：備用溝通措施的轉化路線
3.7 DR：期望溝通結果
3.8 生產線情景路線溝通SCR與溝通流程管理
3.9 引導練習：設定生產線上典型的溝通環節與情景
情景案例分析與模擬
模塊三：水平生產協作溝通
4 企業水平生產溝通與協作系統的基本要求
4.1 引導案例：某公司的千萬損失
4.2 行業實施GMP認證中出現的典型溝通問題
4.3 企業水平溝通協作的難點和系統性問題
4.4 為何生產現場的“多頭管”和“無人問”同時存在？
4.5 早有論斷——企業生產發展的水平溝通瓶頸模型
4.6 如何避免各部門之間的內耗——水平溝通協作障礙和沖突來源
4.7 企業水平生產溝通中的溝通觸點KCP和溝通渠道設計原則
4.8 情景案例分析
5 企業生產線內部各工序環節之間的水平溝通管控
5.1 引導案例：×廠質檢部門員工為何頻頻辭職？
5.2 企業生產線前后道工序之間的常見溝通問題和瑕疵
5.3 前道工序向后傳遞時的正向溝通要求
5.4 后道工序向前反饋時的反向溝通要求
5.5 前后道工序之間實現信息無縫鏈接的溝通管控措施
5.6 前道工序向后道工序傳遞的信息規范性定義
5.7 前后道工序的溝通頻度和溝強度設定
5.8 KCP1：前后道工序之間的關鍵溝通觸點KCP設定
5.9 前后道工序高效溝通中的常見障礙
5.10 溝通管控制度系列，如：內部客戶與工作成品傳遞制度
5.11 SCR1：生產線各個工序之間的溝通路線圖
5.12 CMS1：生產線工序溝通管控體系
情景案例分析與模擬
6 企業生產部門與其他部門的跨部門溝通協作體系
6.1 引導案例：×生產廠副總的頭疼病
6.2 按照價值增值鏈跟追的跨部門溝通問題
6.3 按照信息鏈跟追生產相關部門時發現的問題
6.4 生產與儲運部門之間的溝通及管控
6.5 生產與采購部門之間的溝通及管控
6.6 生產與質檢部門質檢的溝通協作及管控措施
6.7 生產與銷售部門之間的常見溝通問題及其系統解決
6.8 生產部門與其他部門之間的順暢溝通與信息無縫傳遞
6.9 溝通管控制度系列，如：首問責任與崗位負責制
6.10 KCP2：生產部門與其他部門之間的關鍵溝通控制點
6.11 SNR2：生產相關部門中的溝通路線圖
6.12 CMS2：生產相關部門中的溝通管理體系
情景案例分析與模擬
模塊四：垂直生產管理溝通與分解執行
7 企業垂直生產溝通與分解執行體系
7.1 引導案例：為什么企業生管和一線工人心底總是埋怨對方
7.2 如何避免上下級之間的內耗——上下級溝通協作障礙和典型沖突
7.3 上下級溝通的雙漏斗模型：為何分解執行力的時候出現層層打折？
7.4 企業水平生產溝通中的溝通觸點KCP和溝通渠道設計原則
7.5 上下級溝通協作中的常見問題和障礙
8 企業生產主管向下溝通及跟追管控
8.1 引導案例：優秀上司的共同特質
8.2 下達生產任務時的溝通原則和信息規范要求
8.3 如何讓各級下屬愉快而清晰的接受生產任務
8.4 怎樣防止越級指揮和多頭領導
8.5 如何才能讓下屬主動負責與自我管控
8.6 與下屬保持好三種距離，距離分布圖
8.7 理解到位和行動到位——如何向下反饋、傳遞決策信息
8.8 使命必達——布置任務和跟追落實的溝通技巧
8.9 SCR3：向下溝通的情景路線圖
9 企業生產一線向上溝通及分解執行
9.1 引導案例
9.2 向上溝通和信息傳遞的規范性要求
9.3 接受生產指令時應該確認哪些問題？
9.4 如何向上反饋生產信息并提出建議？
9.5 怎樣處理不清晰的指令或矛盾的問題
9.6 嚴格避免向上傳遞責任？
9.7 SCR4 形成良好的向上溝通協作模式——向上溝通的情景路線圖
情景案例分析與模擬
模塊五：生產溝通管控體系PCMS簡介
10 PCMA——生產企業溝通協作管理體系審計
10.1 如何發掘生產中常見的協作執行問題及其隱患？
10.2 生產中的間斷溝通協作渠道分析
10.3 生產中的關鍵溝通觸點設定
10.4 生產溝通協作障礙和沖突來源分析
10.5 問題歸類和成因定位
10.6 生產中的解決目標和解決重點排序
11 PCMB——生產企業溝通協作管理體系構建
11.1 生產中的溝通協作原則和制度的確立
11.2 生產溝通協作內容和信息規范性定義
11.3 系統性生產溝通協作問題定位
11.4 生產溝通渠道的構建與梳理
11.5 生產流程分析與流程中的關鍵溝通控制點
11.6 溝通責任與溝通責任人
11.7 生產溝通情景路線圖SCR
12 PCMC——生產企業溝通協作管理體系跟追執行
12.1 如何改變生產線上根深蒂固的傳統做法？
12.2 如何真正實現有效的生管控制？
12.3 如何長期避免責任傳遞和問題積累狀況？
12.4 長期跟追執行中遇到的問題及其解決
12.5 溝通管控體系的領導者、跟追者、責任者和實施者
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