ND602-客服活動(dòng)組織中的資源整合與合作談判路線
特色服務(wù)



1項(xiàng)目背景
談判無處不在,對(duì)個(gè)人而言談判是必備職業(yè)技能,對(duì)企業(yè)或組織而言談判是管控體系的業(yè)績來源。
第三代談判溝通知識(shí)體系:談判管理體系(Negotiation Management System, NMS)和情景路線談判(Situational Negotiation Route, SNR)在國外企業(yè)已經(jīng)廣泛運(yùn)用,但國內(nèi)企業(yè)和管理人員還缺乏基本認(rèn)知,對(duì)談判的理解還停留在各種技巧或策略的研究水平,導(dǎo)致的現(xiàn)象和問題是:
把談判簡單理解成為討價(jià)還價(jià),忽略了談判是不同利益主體通過談話交流影響對(duì)方判斷決策和籌碼交換的過程;不懂得用談判路線而不是技巧來控制談判過程;把談判僅僅看作個(gè)人技巧,忽略了談判其實(shí)是組織中不可或缺的系統(tǒng)管理體系;談判更多憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和感覺,沒有系統(tǒng)策劃和策略路線,容易受制于人或喪失立場(chǎng); 優(yōu)秀談判經(jīng)驗(yàn)得不到系統(tǒng)的固化、傳承和保留;資深談判人員容易滿足于既有經(jīng)驗(yàn)而不思進(jìn)取;新手又成長緩慢,試錯(cuò)成本高;談判效果參差不齊;
國內(nèi)談判輔導(dǎo)領(lǐng)域的課程良莠不齊,大部分課程脫離情景和具體狀況空談技巧,流于泛化,還停留在第一代技巧學(xué)派和第二代策略學(xué)的知識(shí)水平。要么原樣引入國外某些體系或講師,要么過于強(qiáng)調(diào)國情和搞關(guān)系而流于俗化,真正兼具專業(yè)性、實(shí)戰(zhàn)性和完整知識(shí)體系的談判輔導(dǎo)極少;
邦思邁咨詢是國內(nèi)唯一專注于談判溝通及相關(guān)領(lǐng)域的咨詢輔導(dǎo)企業(yè),唯一在談判溝通專業(yè)領(lǐng)域具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè),也是國內(nèi)唯一能夠進(jìn)行專業(yè)代理談判的企業(yè)。邦思邁咨詢與全球談判協(xié)會(huì)、國際溝通協(xié)會(huì)、美國凱洛格管理學(xué)院等權(quán)威機(jī)構(gòu)合作,緊跟前沿并結(jié)合中國企業(yè)實(shí)際,提供以專業(yè)、務(wù)實(shí)、量身定做為特色的咨詢和輔導(dǎo)服務(wù),為企業(yè)和政府單位提供第一手的實(shí)戰(zhàn)案例和務(wù)實(shí)的知識(shí)體系,國內(nèi)談判溝通領(lǐng)域的第一品牌。
2適用對(duì)象
客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)中的活動(dòng)組織者。
3目標(biāo)收益
解決實(shí)際問題——訓(xùn)前調(diào)研咨詢,制作案例和訓(xùn)練內(nèi)容,融入輔導(dǎo)方案中,有針對(duì)性的解決實(shí)際問題;
提高談判技能——切實(shí)提高參訓(xùn)者的談判能力,提升談判分析力,培養(yǎng)先進(jìn)、到位的談判思維和表達(dá)方式;
提升談判績效——提升談判績效,提升談判控制力,降低談判障礙和試錯(cuò)成本。
4部分知名客戶
中國人壽、中國人保、友邦保險(xiǎn)、海爾紐約、人保健康、中國銀行、工商銀行、建設(shè)銀行、美國杜邦、沃爾瑪、肯德基、中國電信、枚林凱、東方航空、中海油、廣汽集團(tuán)、廣東省市長輔導(dǎo)班、西安高新區(qū)政府、、交大等。
5標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間
2天(12小時(shí))
6內(nèi)容概要
模塊一:資源整合與合作談判的基本準(zhǔn)則和核心要素
破冰游戲
1 對(duì)活動(dòng)合作談判的正確理解和日常合作談判中的實(shí)際問題分析
1.1 引例:為什么旅行社臨時(shí)出問題
1.2 日常合作談判中的問題
1.3 為什么“合作方”常常成為“頭疼方”或者“要挾方”
1.4 常見的活動(dòng)合作談判理解的誤區(qū)
1.5 活動(dòng)中合作各方談判者面對(duì)的內(nèi)外部壓力
案例分析討論
2 活動(dòng)合作談判中的關(guān)鍵性控制要素
2.1 引導(dǎo)案例:哈佛和MIT模擬銷售談判的對(duì)賭紙牌游戲
2.2 CI——合作方的表面立場(chǎng)與內(nèi)在關(guān)鍵訴求點(diǎn)
拋棄“雙贏”和“需求”,找準(zhǔn)對(duì)方的關(guān)鍵訴求點(diǎn)
現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)對(duì)證:合作談判者最常遇到的問題“價(jià)格太高”
為何無法把握利益:立場(chǎng)迷惑和本位思考:人人都懂,人人都錯(cuò)!
2.3 CO——合作談判中的共識(shí)金字塔模型
控制較好的合作談判的金字塔模型和共識(shí)點(diǎn)選擇
如何在談判中步步鎖定合作方
談判的過程控制和議題順序
2.4 BATANA——合作談判中的最佳替代方案
“談中有判”——合作方的真實(shí)決策
合作中的價(jià)格和替代性方案平衡
如何利用談判籌碼涉及不同的談判替代方案
2.5 ZOPA——擴(kuò)大合作空間和細(xì)化維度
避免點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的合作談判
設(shè)定并運(yùn)用有限的合作談判籌碼:將談判由點(diǎn)到面
擴(kuò)大成交的可能性:談判籌碼和利益瓜分的模型
情景案例分析與訓(xùn)練
3 活動(dòng)合作中的情景路線談判的基本原理SNR
3.1 引導(dǎo)案例:為什么談判專家能在談判中不犯錯(cuò)誤
3.2 情景設(shè)定CS(設(shè)定典型的談判情景)
3.3 可能反應(yīng)PS(預(yù)估對(duì)方可能的反應(yīng)及其原因)
3.4 應(yīng)對(duì)策略RS(根據(jù)情景和對(duì)方反應(yīng)提出我方應(yīng)對(duì)策略)
3.5 概率路線PR(對(duì)方反應(yīng)的概率)
3.6 轉(zhuǎn)化路線CR(不同策略之間的轉(zhuǎn)化)
3.7 期望結(jié)果DR(提前預(yù)估可能出現(xiàn)的結(jié)果)
情景練習(xí):典型談判場(chǎng)景的情景路線SNR
模塊二:活動(dòng)合作談判前期的談判路線和策略技巧
4 實(shí)戰(zhàn)合作談判前期的典型情景及其談判路線
4.1 引導(dǎo)案例:價(jià)格真的是那么重要的問題嗎?
4.2 活動(dòng)合作談判的準(zhǔn)備
層級(jí)目標(biāo)和條件設(shè)定、關(guān)鍵信息分析
談判決策方法及決策偏見預(yù)防
4.3 合作方選擇和甄別:探詢合作方真實(shí)狀況的雙循環(huán)探詢技巧
如何讓合作方說實(shí)話
循環(huán)一:提問循環(huán)
循環(huán)二:提問-引導(dǎo)性陳述-類比例證
4.4 如何吸引合作方給出底牌:針對(duì)性價(jià)值傳遞技巧
步驟一:情景描述
步驟二:突出不可替代性
步驟三:針對(duì)性利益宣導(dǎo)
步驟四:對(duì)比性實(shí)例
4.5 前期詢價(jià)和交易條件設(shè)計(jì)
合作方報(bào)價(jià)方式及其原因
除了報(bào)價(jià)以外還要準(zhǔn)備哪些交易條件和談判籌碼?
前期應(yīng)該拋出哪些籌碼?
心理價(jià)位問題——嚴(yán)禁在前期隨意詢問對(duì)方底價(jià)
4.6 上述總結(jié):合作談判前期的談判情景路線圖SNR
前期的針對(duì)性策略及其針對(duì)性運(yùn)用
應(yīng)對(duì)的談判路線圖SNR
情景模擬案例:根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)模擬談判案例并進(jìn)行前期談判
模塊三:活動(dòng)合作談判中期的情景及策略技巧
5 合作談判中期的典型情景及其談判路線
5.1 情景引導(dǎo)案例:失敗的討價(jià)還價(jià)
5.2 如何逼迫對(duì)方就就關(guān)鍵問題達(dá)成共識(shí)
中期開局必須確認(rèn)對(duì)方完全接受價(jià)值
確認(rèn)只剩下價(jià)格和交易條件問題
5.3 合作談判核心:討價(jià)還價(jià)路線及合作條件談判
我方還價(jià)的方式、技巧和時(shí)機(jī)選擇
對(duì)方聽到二次真實(shí)報(bào)價(jià)后的可能反應(yīng)分析
對(duì)方“深藏不露”時(shí)的假設(shè)性推進(jìn)策略
如何以讓步交換讓步,如何設(shè)計(jì)讓步交換策略
兩條主線的交叉控制:成交預(yù)期與價(jià)格預(yù)期
如何影響對(duì)方心理價(jià)位并促成價(jià)格內(nèi)化期
5.4 拒絕對(duì)方過度要求的策略
折扣讓步、限制條件、直接封底、簡單堅(jiān)持策略
5.5 應(yīng)對(duì)對(duì)方拒絕和挑剔的策略
分清置疑的真正原因:企圖壓價(jià)、關(guān)系問題、實(shí)際質(zhì)量
針對(duì)性應(yīng)對(duì)策略:籌碼交換、重點(diǎn)談判、補(bǔ)償措施交換
5.6 總結(jié)實(shí)戰(zhàn)談判中期的談判情景路線SNR及策略技巧
價(jià)格談判的雙方報(bào)價(jià)還價(jià)路線
繞開對(duì)方的壓價(jià)路線
如何給對(duì)方反向施壓
情景模擬案例:根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)模擬談判案例并進(jìn)行中期談判
模塊四:活動(dòng)合作談判后期的情景及策略技巧
6 合作談判后期的典型情景及其談判路線
6.1 情景引導(dǎo)案例:后期收尾不慎留下隱患
6.2 如何破除打破合作方拖延狀態(tài)和
密切盯人,積極進(jìn)行假設(shè)性推進(jìn)
正向誘惑和反向促動(dòng)策略
“四換”策略路線和最后通牒策略
6.4 達(dá)成交易的時(shí)機(jī)和策略選擇
對(duì)方剛到心理價(jià)位時(shí)
競爭者實(shí)質(zhì)性介入之前或剛介入時(shí)
對(duì)方非常疲憊時(shí)
最終:相互需求強(qiáng)度及決策天平出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)時(shí)
6.5 如何保證后期合作穩(wěn)定并達(dá)成有利協(xié)議
“四平衡”原理及其運(yùn)用
提前封口原則:不用“給面子”
什么是合作談判中真正的“關(guān)系價(jià)”
6.6 排除后期履約障礙和履約風(fēng)險(xiǎn)控制
后期履約存在哪些的關(guān)鍵問題
如何防止“到時(shí)候再說!”
6.8 合同談判與風(fēng)險(xiǎn)條款談判
條件性風(fēng)險(xiǎn)控制條款
從“毒丸計(jì)劃”看談判條款控制
情景案例模擬訓(xùn)練分析:現(xiàn)場(chǎng)定制實(shí)例后期談判訓(xùn)練:看哪一組簽了“定時(shí)炸彈”
模塊五
7 模擬合作談判訓(xùn)練
8 現(xiàn)場(chǎng)研討及總結(jié)